現代企業都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些知名企業值得借鑒的好做法：
    講故事 波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任後，經常邀請高級經理們到自己家中共進晚餐，然後在屋外圍著個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些經理們把不好的故事寫下來扔到火裏燒掉，以此埋葬波音曆史上的“陰暗”面。只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

    聊天 奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城裏度過，常常和公司裏的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經銷商，和他們聊業務，聽取他們的意見。
    鼓勵越級報告 在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到相互尊重，消除了對抗和內讧。
    動員員工參與決策 福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業管理。此舉引發了職工對企業的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生産成本大大減少。
    返聘被辭退的員工 日本三洋公司，曾經購買美國弗裏斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗裏斯特市後，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業的工人。只要工作態度好，技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。被返聘的員工深受感動。
    培養自豪感 美國西思公司創業時，工資並不高，但員工都很自豪。該公司經常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在西思公司的工作怎麽樣？”員工都會自豪地說：“工資很低，但經常會發些東西。”